#4 Формулирование задач и заключение договора

Фиксируйте договоренности и определяйте параметры приемки работ.

Почти вся глава посвящена условиям приемки графических работ и фиксации процесса выполнения будущих работ в договоре. Самое удивительное то, что в работу дизайнера вмешиваются все, кому не лень или кому нечего делать. Происходит это не потому, что оформление — простая задача или в ней все прекрасно разбираются, а потому, что сами дизайнеры не всегда могут четко определить, что и как должно происходить, как добиться результата. Определение и фиксирование задач — один из важнейших этапов сотрудничества.

Одной из глобальных задач, которая стоит перед специалистом (дизайнером, арт-директором, менеджером проекта — смотря кто из них подключается к работе на этом этапе) я вижу именно консультирование заказчика, выявление основных задач, объяснение решений, определение предстоящих объемов работ, информирование заказчика о возможных «подводных камнях», уточнение условий эксплуатации продукции, которая будет произведена. Все это поможет определить круг реальных задач, объемы работы и параметры ее приемки. Ведь задача дизайнера (в широком смысле) — еще раз повторюсь, не только «сделать красиво» (чтобы понравилось заказчику), но так, чтобы сделанное было применимо в реальных условиях.

Я взялся за написание этой книги именно для того, чтобы проконсультировать все заинтересованные стороны — и своих коллег, и (в первую очередь) клиентов. В следующих главах описаны особенности ключевых этапов — проработки текстов, графики, регистрации товарных знаков, доменных имен, а также управления этими активами. Но обо всем необходимо договариваться еще до начала работ. Вспомните басню:

Жадный Вартан

С овечьей шкурой к скорняку
Зашел Вартан-сосед:

— Из этой шкуры шапку сшить
Ты можешь или нет?

— Могу! — сказал в ответ скорняк,
На шкуру посмотрев.

— А выйдет две? — спросил Вартан,
На корточки присев.

— И две сошью.

— А три?

— И три!

— Сошьешь четыре?

— Да!

— А пять?

— Ну что ж, могу и пять,
Коль в этом есть нужда!

— Быть может, выкроишь все шесть?

— Могу, раз надо так!

— Где шесть, там — семь! — сказал Вартан.

— Идет! — сказал скорняк.

Когда заказчик через день
За шапками пришел,
Семь шапок выложил скорняк
На свой рабочий стол.

— Да разве это мой заказ? —
Вскричал в сердцах Вартан. —
Когда ты шапки мне кроил,
Ты был, должно быть, пьян?

Что с ними делать мне теперь?
Куда прикажешь деть?
Ведь ни одну из них нельзя
На голову надеть!

— Но ты же сам того хотел! —
Сказал в ответ скорняк. —
Больших семь шапок из овцы
Не выкроишь никак!

Сергей Михалков

«Ситуация с шапками», или О задачах и договоре

Нужно ≠ хочется.

В этой истории персонажи ясно договорились о том, что и из каких материалов требуется сделать. Все вроде хорошо, но результат-то получился, откровенно говоря, совсем не тот, которого ожидал заказчик. Разберемся в ситуации.

Дизайнеры условно делятся на два типа: 1) тех, кто делает то, что нужно заказчику, и 2) тех, кто делает то, что заказчик просит сделать — то, что он хочет. Разница между ними огромная. Скорняк из басни — ярчайший представитель умудренных опытом дизайнеров, которые нарочно делают все, что просит заказчик. (Преднамеренно точное следование инструкциям и нормативам, еще известное под названием «итальянская забастовка».) Дизайнеры первого типа «переключаются» во вторых только в самых отчаянных случаях (когда проект «провисает» или потерян общий язык с заказчиком — такое случается по вине любой стороны). Вторые превращаются в первых тогда, когда набираются опыта работы и учатся доходчиво объяснять свои действия, никак не раньше.

К счастью или к сожалению, дизайн — не шапка, и последствия зачастую становятся очевидными не так быстро, как это случилось в мастерской армянского скорняка. И недостатки, и преимущества проявляются тогда, когда результаты работы уходят со стола заказчика в реальный мир: там-то и становится понятно, что это за «шапки». (Намёк на возможности типографий и производств.) Интересно, оплатил ли заказчик из басни работу скорняка? Если бы у них был составлен договор и в нем было обозначено, что скорняк берется сделать из предоставленной заказчиком шкуры семь шапок, то, скорее всего, заказчику пришлось бы оплатить выполненную работу. Формально все было сделано в соответствии с условиями договора. Хотя результатами этой работы Вартану воспользоваться не пришлось (скорняк, впрочем, легко может сообщить, что назначение заказанных шапок ему неведомо — вдруг это сувенирные шапки?). И, конечно, жалко загубленных материалов: это же была целая овечья шкура. Овцу как минимум год-полтора надо растить, кормить и пасти, чтобы шкура была подходящего размера. Так что потери заказчика оказались весьма ощутимы. Несмотря на это, суд был бы на стороне скорняка, и он получил бы свои деньги.

Важно грамотно определить задачи, сроки и бюджет, понимая, что именно и для каких целей делается. Среди дизайнеров и менеджеров часто попадаются ребята, напоминающие скорняка из басни. Клиенты с повадками Вартана тоже встречаются нередко, но если они и ведут себя подобным образом, то чаще всего не от жадности, а из-за непонимания реальных объемов предстоящей работы. Когда работа делается качественно, она не бывает легкой и простой.

Часто мы все, наблюдая за тем, как работает кто-то другой, думаем, что это просто и легко, и если мы сами возьмемся за это дело, то наверняка сделаем ее лучше.

Поэтому заказчики иногда готовы сесть за спиной дизайнера и «порулить» его действиями. Чаще всего это происходит от отчаянья — или заказчик не может внятно объяснить дизайнеру задачу, или дизайнер не может ее понять. Хороший дизайнер не допустит такой ситуации, просто не доведет ее до такого (скажется опыт — он сможет все объяснить заказчику). Кстати, такое вмешательство потом обычно только еще больше расстраивает заказчиков, потому что результат получается еще хуже. Не всегда, но очень часто. Это можно понаблюдать в экспресс-типографиях, но и в студиях и агентствах посолиднее такая ситуация тоже сплошь и рядом встречается. Люди всегда и везде остаются людьми.

Наблюдение это можно легко проиллюстрировать на примере футбольных болельщиков, которые перемывают косточки игрокам, сидя где-нибудь в баре. Лучше всего работу понимает тот, кто сам ее когда-то выполнял. Так же и футбольные болельщики, которые сами играют в футбол (пусть как любители), совсем по-другому наблюдают за происходящим на поле. Часто ожидать глубокого понимания характера своей работы со стороны клиента дизайнеру не приходится, поэтому стоит заранее обезопасить себя (на всякий случай) и зафиксировать договоренности, разъяснить значение тех или иных терминов, условиться об объемах и качестве работ еще до того, как начать ими заниматься. Если продолжать футбольную аналогию — определиться с правилами игры до выхода на поле.

Однако все задачи (объем работ) редко можно преду­смотреть наперед. Восхитительная концепция редко приходит на ум без погружения в материал. Почти всегда хорошие идеи рождаются уже по ходу работы по созданию знака, логотипа, сайта, названия, текста. Активно практикующие дизайнеры еще в процессе погружения в тему начинают предлагать идеи, решения, но развивают их непосредственно в деле (когда заканчиваются разговоры и начинается работа рук и головы, а не только одной головы).

Во время работы рождаются идеи по расширению области применения будущего фирменного стиля: новые носители, решения по подаче материала, не всегда перечисленные в списке задач. Что делать с этими «дополнениями»? Можно включить их (если они приняты заказчиком) в общий набор работ, можно сложить их в долгий ящик и ждать лучших времен. Не предлагать идеи и решения только потому, что они не включены в бюджет или не были учтены в списке задач, — довольно странная, на мой взгляд, затея, но возможная. В каждой студии отношение к этому вопросу свое. Часто «дополнительные штуки» предпочитают продавать дополнительно, что лично я приветствую, потому что дизайн — это все же коммерческая деятельность. Из-за того, что зачастую полный объем работ определяется именно в процессе непосредственно их выполнения, логично определять задачи и фиксировать идеи, наброски и зарисовки примерно в одно время с проведением интервью. Во-первых, интервьюирование — это и есть погружение в тему, и во-вторых, по ходу переговоров списки идей и решений пополняются, их можно смело обсуждать, чтобы выработать оптимальный вариант.

Кроме того что список задач может увеличиться в процессе его разработки, иногда происходит и обратная ситуация: некоторые работы из списка задач могут оказаться ненужными. Например, адаптация знака к какому-то размеру или расцветке может оказаться ненужной из-за простой формы знака. Делать ее только ради выполнения обязательств нет смысла (только если это не непременное условие договора, то есть ради соблюдения формальностей). (См. примерный перечень дистрибутивов.)

Если у сторон уже на этом этапе появляется общее понимание, что полный объем работ зафиксировать не получается, единственным выходом из этой ситуации станет только последовательное, поэтапное уточнение задач. Это хуже с точки зрения планирования времени и средств, но чаще всего лучше для окончательного результата. Как мы увидим в главах о проработке дистрибутивов и о фирменной типографике, есть возможность постепенной, последовательной проработки частей фирменного стиля, в том числе и ключевых (проработки дистрибутивов логотипа). (См. главу 14 «Проработка дистрибутивов знака и логотипа для разных условий использования» и главу 15 «Фирменная типографика» соответственно.)

Типы задач — что учитывать в работе, что фиксировать в договоре

Условно задачи можно разделить на два типа: стратегические (перспективные) и насущные (актуальные).

Насущные задачи — те, с которыми заказчик пришел к исполнителю, то есть решение которых ему требуется прямо сейчас — для работы. Так как мы рассматриваем создание и регистрацию товарного знака, то эти задачи и примем за насущные, хотя, конечно, они подразделяются на мелкие — создание логотипа, знака, текстов и т. д.

В договор попадают именно насущные задачи, в то время как решаются они с учетом задач перспективных.

Перспективные задачи лучше всего фиксировать и доносить до всех участников рабочего процесса (с обеих сторон) и учитывать на всех этапах работы. Фиксировать перспективные задачи целесообразно в брифе, который может стать приложением к договору. Обязательно следует оговорить вовлеченность исполнителей в решение этих задач и определить, совпадают ли они с задачами привлеченных специалистов. Другими словами — распределить ответственность за выполнение работ и не допускать ситуаций, в которых внешние подрядчики окажутся заложниками внутренней неотрегулированности у клиента.

Перспективные, стратегические задачи компании решаются силами самой компании, ее сотрудниками. Графическое оформление товарного знака может лишь способствовать их реализации.

Примерами перспективных задач могут быть:

  • Создание зонтичных брендов (в перспективе должно получиться несколько знаков и логотипов, выполненных в одном стиле, из них на первом этапе требуются один-два).
  • На первом этапе фирменный стиль будет использоваться только в печатной продукции, а электронное использование будет приурочено к запуску сайта (который может находиться в производстве дольше, чем полиграфическая продукция). В таком случае оформление создается с учетом будущего применения в электронном виде, например исходя из возможности последующей анимации элементов фирменного стиля.
  • Выход на новые рынки (перечислить их), освоение новых отраслей.
  • Регистрация товарного знака или отказ от нее (иногда регистрации не требуется — особенно когда знак уже зарегистрирован, а графическое оформление регистрировать нет необходимости).
  • Предпродажная подготовка компании (кому?) или подготовка к слиянию компаний.
  • Доминирующее присутствие в каком-то одном канале коммуникации с клиентами (например — виртуальный банк, существующий только в интернете, работающий без офисов).
  • Специфика маркировки продукции — запуск новых линий производства.
  • Выход на зарубежные рынки (какие страны, какие языки?).
  • Известный бюджет на производство при известном количестве необходимой продукции, планы по охвату аудитории (часто с учетом известного бюджета). Может сильно сказаться на подходах к оформлению и выбору технологий производства.
  • Специфика сезонности бизнеса или сезонной/географической активности компании. Например, в зависимости от сезона, мероприятия или страны присутствия меняется или модифицируется знак, его цвет, фактура или паттерн.

Это далеко не исчерпывающий список перспективных задач. Разработка товарного знака и работ по его оформлению пойдет гораздо проще и будет более понятной с учетом этих перспективных задач. Кстати, каковы они, выясняют во время проведения интервью. (См. список вопросов.)

Если в процессе разработки требования изменились

Эта ситуация на самом деле не так страшна — именно потому, что дизайн — процесс поиска решения. Одного единственно верного решения в работе дизайнера быть не может. Если результат отличается от ожидаемого, но решает поставленную задачу объективно лучше, то он должен быть засчитан как удовлетворительный. Не всегда нужен именно знак, не всегда требуется логотип, не всегда требуются визитки именно правильного формата и не всегда клиент хочет экономии на производстве (может быть, ему наоборот хочется покрасоваться, что тоже очень хорошо). Бывает по-разному. Но в любом случае, если был заключен договор, следует составлять дополнительный акт, в котором стороны подтверждают, что ситуация поменялась и они против этого не возражают. Чтобы не возникло никаких вопросов в будущем. Удивительно, как часто этот момент игнорируют менеджеры (с любой стороны).

Если же стороны будут все-таки возражать, рекомендую всегда заканчивать начатые работы в том виде и объеме, о которых была заключена письменная договоренность. Окончательный результат может оказаться весьма кстати, если что-то «лучшее» не будет разрабатываться или тоже окажется «промежуточным вариантом» на пути к совершенству.

Тыкать друг друга носом в договор со словами «задачи надо было четче формулировать» допустимо только тогда, когда стороны, скорее всего, не настроены продолжать сотрудничество — по личным соображениям (актуальнее всего для фрилансеров) или по экономическим (затраты на переделку и исправления превышают объем изначально выполненной и оговоренной работы, например).

Бóльшую часть всех перечисленных выше задач следует выяснить на самом первом этапе — в процессе сбора информации. Для этого мы и проводим интервью. Чем больше информации и чем точнее формулировки, тем проще пойдет вся дальнейшая работа.

Почему задачи лучше всего формулировать именно после проведения интервью и исследования конкурентов? Да потому, что во время подготовительной работы взгляды сотрудников компании на ситуацию могут измениться, появятся свежие идеи и будет детально описан реальный механизм использования как названия, так и всего фирменного стиля. Если задачи были определены до интервьюирования, то все работы будут подгоняться именно под решение этих задач, даже если сами задачи уже стали совсем не очевидными. В такой ситуации и заказчик, и исполнитель ограничивают себя в движении и начинают попросту друг другу мешать. Из этой ситуации иногда есть простой выход: кто-то уступает, и работу доводят до результата, который все-таки устраивает заказчика. Проблема в том, что все это выливается в дополнительные трудозатраты (и, как следствие, деньги). Поэтому лучше всего договариваться о работах тогда, когда все стороны процесса начинают общаться «на одном языке».

Чтобы составить список задач, нужно определиться с причинами, побудившими к началу работ, и с тем, как будут применяться результаты

Если задачи для творческой группы неочевидны, достаточно указать причины, по которым выполняется работа, и обрисовать последующее использование ее результатов (в каких условиях будет применяться оформление, на каких носителях).

А зачем вам вообще все это надо? Знак? Логотип? Почему вы решили их сделать и тем более все переделать?

Знание причин может либо навести на мысли о том, что смена/обновление — надуманное решение (и необязательное, поэтому работы могут в любой момент прекратиться или их изначальный состав будет существенно пересмотрен), либо поможет точнее сформулировать задачи для рабочей группы и технические требования к результату.

Когда на передний план выходят объективные причины, ответы на многие вопросы, как и решения, приходят сами собой. Например, «знак нужен для маркировки наших запчастей» (нужна идея маркировки, которую будет наносить специальный станок, или пресса, а не просто знак), или «наша компания производит разные товары, и бренд (маркировка) воспринимается как знак качества, поэтому для улучшения продаж он должен всегда воспроизводиться на упаковке» (надо придумать знак, совместимый с требованиями производства упаковки, или доработать существующий под определенные технологии нанесения) и т. п. Может быть, обновление знака нужно только для того, чтобы сэкономить на производстве вывесок, полиграфической продукции или другом производстве. Или потому, что происходят изменения в самой компании, связанные со слиянием или поглощением. Или же это совершенно новая компания, и у нее задачи могут быть совсем не такие, как у той, которая уже давно работает на рынке. Существенное отличие: у новой компании не будет проблем с внедрением нового стиля, потому что нет сотрудников, которые уже привыкли к старому. Не нужно будет преодолевать сопротивление изменениям, не будет такого объема работы с людьми, а это — самая тяжелая часть работы (чисто психологически).

Создание знака для новой компании в корне отличается от редизайна.

С новой компанией все просто. Придумали и сделали. Потом компания может перестать существовать, и разработка оформления чаще всего оказывается здесь совершенно ни при чем. Ну а кроме того, через пять-семь лет деятельность компании все равно подвергнется корректировке, появится необходимость что-то оформить иначе. Так что главное в работе с новой компанией — чтобы работа была выполнена технологично и оказалась не слишком дорогой в производстве.

А с редизайном все обстоит сложнее. Потребность в редизайне чаще всего объясняют тремя причинами:

  1. Надоело старье, надо освежить.
  2. Радикальные изменения в компании (слияния, поглощения, смена концепции).
  3. Использование старого дорого, нетехнологично, слишком сложно, неприменимо без существенных доработок к новым носителям информации. Или же вначале сэкономили на дизайнере, поработали год-два, и пришло понимание, что в начале пути сделали неудачный вариант. Так тоже бывает.

Частный случай — вынужденная необходимость создания нового знака для последующей его регистрации (чтобы обезопаситься от конкурентов, недружественного поглощения), когда по какой-то причине старый знак оказался недоступен для регистрации, а она — обязательное условие развития бизнеса (до­говоры концессии, продажа бизнеса).

Первая и третья причины — самые распространенные. При этом первую чаще всего преподносят как вторую.

Внедрить новый знак в работающей компании обычно оказывается сложнее, чем в новой, и связано это с привычками сотрудников, внутренним сопротивлением изменениям.

Отлично такую ситуацию описал Михаил Умаров в книге «PRописные истины. Почему не все могут сделать очевидное» — М. : Эксмо, 2010 г. про «Билайн» и в частности про его знаменитый ребрендинг.

Если существующий знак «слегка» модифицирован, внешне доработан, но в целом похож на старый, старая его версия будет всплывать то тут, то там на протяжении еще нескольких месяцев, а то и лет. Это «лечится» созданием базы дистрибутивов, оповещением всех подрядчиков о смене графики, рассылкой обновленных гайдлайнов. Следовательно, на задачах это сказывается как раз в разрезе подготовки баз дистрибутивов, гайдлайнов, информационных писем. Работа с сотрудниками компании потребует проведения разъяснительных мероприятий, презентации наработок коллективу, и это тоже следует организовать и соответствующим образом оформить. Иногда эти работы также поручаются исполнителям.

Формулируем и фиксируем условия договора

Эта часть посвящается прописыванию условий договора.

Записывайте задачи, чтобы все стороны понимали объем предстоящих работ и планировали (учитывали) сроки их выполнения. Необходимо фиксировать все задачи, принятые к выполнению. Вы наверняка бывали в ситуациях, когда вроде бы обо всем договорились, кажется, что все друг друга поняли, и поняли однозначно. Это иллюзия: все всегда все понимают так, как им этого хочется, как им выгодно; понимают в силу своих знаний (зачастую очень различных) и жизненного опыта (который у каждого свой). Только когда все до­говоренности изложены на бумаге (это еще даже не договор, а просто формализованный письменный перечень предстоящих дел), стороны понимают, кто что на самом деле «хотел сказать» и «имел в виду». Когда разница сказывается на стоимости работ, приходит особенно четкое понимание (и то, что «хотели» чаще всего заменяется тем, что «действительно требуется»).

Чаще всего встречаются два сценария:

  1. Начали формулировать задачи — и выяснилось, что каждая сторона понимает их по-своему (как ей это выгодно), — очень распространенный случай. В этой ситуации можно несколько раз переписывать список предстоящих работ, уточнять его, пока не будет достигнуто полное взаимопонимание. Сценарий хорошо работает в случае честных и добросовестных намерений и отношений. Конфликт интересов преодолевается благодаря здравому смыслу и уточнению задач.
  2. Если работа по формулированию задач была частично или полностью проигнорирована, то при сдаче и приемке работ или промежуточных результатов могут возникнуть конфликты, прозвучать слова «вы нам не это обещали», «мы совсем другого ожидали». Это случается, когда отношения не были формализованы должным образом. Происходит катастрофа: все всем недовольны. Хотя сотрудничество начиналось очень жизнерадостно, на позитивной ноте (все друг другу понравились). Начинается «бодание» за ресурсы — если заказчик вносил предоплату, то он боится потерять свои деньги, а если дизайнер выполнил свои обязательства (или часть их) без предоплаты, то он, в свою очередь, боится остаться без денег. Речь о достижении хорошего результата уже не идет.

Дизайн — чаще процесс, а не результат

Можно было бы больше ничего и не говорить по этому поводу, но опыт подсказывает, что каждый понимает прочитанное по-своему, так что я прокомментирую это утверждение. Дизайн — процесс придумывания (разработки), а потом процесс использования (результатов в повседневной жизни).

В случае с графическим оформлением иногда от дизайнеров требуют презентовать идеи еще до изучения материалов и интервьюирования, «придумать что-нибудь эдакое». Это чаще всего говорит о том, что у заказчика не сформулированы представления о позиционировании бренда и его будущем продвижении и он хочет переложить эту ответственность на художника — человека, на самом деле просто умеющего рисовать. Чтобы «угадать», предлагают разработать три концепции. И дизайнеры начинают высасывать их из пальца.

При работе над договором и при обсуждении задач для выполнения чаще всего возникают два вопроса:

  1. Что является результатом работы дизайнера?
  2. Часто заказчики еще на этапе переговоров просят (а то и требуют), чтобы им показали «хотя бы наброски» или «то, как это будет выглядеть». Чтобы продемонстрировать хоть что-то в рабочем режиме, это «что-то» надо сначала сделать. Отсюда второй вопрос: если еще на этапе переговоров требуется результат, то в чем заключается работа дизайнера?

Смысл работы дизайнера, на мой взгляд, заключается в продумывании того, как результат будет работать в жизни, какие задачи должен решать в перспективе, как будет взаимодействовать с человеком. Задача дизайнера — не просто «делать картинки», тем более к первым встречам.

Изображения (концепции, логотипы, картинки) можно показать и сразу, но ведь их еще надо посмотреть на носителях, в окружении — а их только предстоит определить (это и есть процесс). Определив окружение, картинку придется адаптировать к нему, то есть переделать, причем, может быть, полностью. Так мы снова возвращаемся к процессу.

Чаще всего заказчик требует «три варианта дизайна» либо потому, что не знает, что именно ему нужно для работы (на самом деле ему требуется скорее консультация, чем три варианта), либо потому, что «начальник приказал обновить фирменный стиль, а комментариев не дал», либо из-за недоверия к исполнителю, либо по привычке, оставшейся со времен общения с неопытными и неуверенными в себе дизайнерами, которые пока что сами не знают, зачем делаются и как используются фирменные стили (и поэтому предлагают пять вариантов знака и логотипа).

Выбор из трех концепций — это чаще всего стрельба из пушки по воробьям. Редко какие концепции идут в работу без изменений и доработок, так что это больше походит на соревнования на знание графических программ и навыков выступления перед публикой.

Есть смысл придумывать несколько вариантов для регистрации товарного знака: проверяем, какие можно зарегистрировать, а какие нельзя, и выбираем (что логично) тот, который можно регистрировать.

Вариантов на самом деле может быть и гораздо больше. А иногда — всего один. Их количество, как и количество подач, невозможно определить наперед и зафиксировать. Можно описать процесс разработки — например, делается не более трех подач, последовательно — с рассмотрением преимуществ и недостатков использования той или иной концепции. Не надо забывать, что оформление и внешний вид — это, скорее, вещь субъективная. И фиксируем в договоре, что одна из трех концепций идет в более детальную проработку. А может быть, что варианты оформления нужны по другим причинам: они разрабатываются не с целью «произвести впечатление на босса», а для подстраховки, чтобы в случае срочной необходимости зарегистрировать тот вариант оформления, который пройдет проверку по большей части необходимых классов МКТУ.

Если товарный знак не регистрируется, то бессмысленно фиксировать количество вариантов оформления.

Вообще, задачу о «количестве вариантов» хорошо использовать дизайнерам в качестве творческого упражнения: полезно заставлять себя придумывать разные идеи на заданную тему (развивает воображение), не зацикливаться на одной — этим время от времени грешат даже очень опытные дизайнеры. Но в работе над реальными проектами подобные «упражнения» не всегда будут отвечать поставленным задачам, идее будущего товарного знака, срокам и «боевой обстановке» в целом.

Создание логотипа и знака — это процесс. Дизайнер проработал две-три идеи, обкатал их, попробовал использовать в разных условиях, что-то дорисовал, обновил. По ходу дела ему в голову пришла яркая мысль, он все переделал и увидел желанный результат. К нему подошел коллега, они обсудили результат, перевернули все с ног на голову (потому что так — гораздо интереснее и просто лучше смотрится), адаптировали к производству и уже после этого отправились показывать окончательный результат заказчику. И каждый хвостик буквы, каждый узелок вектора дизайнер сможет объяснить и отстоять на презентации у заказчика. Потому что он думал о результате, а не о количестве вариантов.

Дизайн — это большой путь. Процесс выбора визуального оформления — это поиск решения.

После всего этого процесса на результат смотрит заказчик и начинает понимать, что и зачем было сделано. И, если сделанное отвечает поставленной задаче, то редко вызывает негативные эмоции или работа не принимается. Даже если она не принимается сразу, продуманный подход помогает заказчику собраться с собственными мыслями, понять ход мыслей дизайнера, настроиться всем на общую волну и быстрее проработать следующий этап. А иногда, поразмывлив, принять первую подачу (в моей практике такое частенько встречалось).

В процессе работы у нормальных дизайнеров копится тонна промежуточных вариантов. Не три, не семь, иногда даже и не пятнадцать. Тридцать, например. На мой взгляд, довольно глупо и бесчеловечно предлагать заказчику выбирать из этой кучи свой будущий логотип или знак. И нецелесообразно — хотя бы потому, что только на ознакомление с промежуточными вариантами уйдет много времени. Тем более что заказчики чаще всего не профессиональны в работе над знаками (они профессионалы в своей деятельности, и если бы могли сами оформить фирменный стиль, то наверняка сделали бы это). Они могут выбрать и совсем промежуточный вариант, на который и дизайнеру-то тошно смотреть. (Я встречался и с такими случаями, когда дизайнеры потом зачем-то отговаривали клиентов использовать «промежутки»: «Я бы настоятельно не рекомендовал использовать этот вариант, я его показал просто для примера, бла-бла-бла». Ребята, зачем вообще такие работы клиентам показывать? У дизайнеров даже поговорка такая есть — мол, из всех вариантов заказчики выбирают худшие. Мне жаль таких дизайнеров, ведь Капитан Очевидность ясно дает понять, что демонстрировать такие «промежутки» не стоит).

Что же делать со всеми этими «промежутками»? Их-то как раз нерадивые дизайнеры и выдают за «разные варианты». Они и правда разные. Но это — руда, побочный материал, выхлопной газ, а не лошадиные силы. Представьте себе, что из этого надо выбрать «наш новый логотип».

Логично такие «промежутки» вообще не показывать. Но они часто приходят на выручку толковым дизайнерам — те используют их для обоснования своих решений: «Мы и так делали, и так тоже, мы его обкатали так и так, но оно проигрывает предложенному потому-то и потому-то». То есть процесс в понимании настоящих профессионалов — это достижение более высоких качественных, а не количественных результатов.

Заказчик хочет «выгодно отличаться от конкурентов»

Все хотят отличаться от конкурентов (если в состоянии их определить). Часто оказывается, что эти «отличия от конкурентов» точно такие же, как у этих самых конкурентов. Тем не менее «отличие» очень часто фигурирует в заданиях на разработку фирменного стиля. На этот счет я поделюсь некоторыми соображениями.

Для того чтобы отличаться от конкурентов, подойдет любой абстрактный знак.

Но само по себе наличие знака еще не решает задачи («отличаться от конкурентов»). Вопрос в том, где и как он будет использоваться, в каком контексте присутствовать. От конкурентов отличать будет именно контекст, а не знак. Хотя и бывают индустрии, в которых очень легко выделиться (в машиностроении и энергетике почти все компании называются «Маш-Строй-Техно-Энерго», и из пяти таких компаний, участвующих в тендере, запомнится только Astronit; еще у всех этих компаний значки либо обыгрывают гаечный ключ в букве «Э», либо просто набраны шрифтом Times New Roman).

Правда, в процессе работы иногда «почему-то» выясняется, что «любой» абстрактный знак не подойдет и что отличий от конкурентов и так довольно много. Потому важно договариваться о критериях приемки, не менять правила по ходу игры (или сделать так, чтобы обе стороны были к этому готовы).

Требование «отличаться от...» — слишком размытое. В качестве визуального отличия может служить и полное отсутствие знака как такового. При этом формально задача решается вообще без трудозатрат. Однако надо, чтобы что-то было, «потому что у всех есть», или «хочется», или по другим причинам. Принцип «у всех есть» я тоже отношу к объективным причинам :-)

Чтобы определить параметры приемки работ, есть смысл прописать условия использования графических разработок — это измеримые, понятные критерии. Уточню: обычно нет смысла делать одну версию знака и логотипа, «подходящую для всех условий использования». Выгоднее адаптировать элементы фирменного стиля под разные условия — чтобы максимально эффективно использовать возможности технологий и носителей. Подробнее об этом будет рассказано в главах про проработку дистрибутивов знака и логотипа и поиск подрядчиков на производство продукции. (См. про поиск типографий.)

Время и деньги — естественные ограничители списка задач

Лучше всего иметь большой список задач, чтобы его можно было сократить, когда окажется, что весь желаемый объем работ невозможно сделать к указанному сроку, либо чтобы выбрать оптимальное количество производимых материалов (макетов и продукции). Хотя это, конечно, не всегда нужно, ведь зачастую специалисты знают, что и как работает (на то они и специалисты), и предлагают достаточный перечень решений для поставленных задач.

Перед определением задач полезно зафиксировать верхнюю планку бюджета и ожидаемый результат. Бюджет можно условно разделить на две части:

  1. бюджет на разработку и
  2. бюджет на производство.

Производственный бюджет может сказаться на бюджете на разработку: макеты будут создаваться под конкретные производственные мощности. Например, страницы буклета могут быть ориентированы только на одноцветную печать (если нужен большой тираж, а средств недостаточно). Вариантов оптимизации довольно много. Прямой зависимости бюджета на разработку от бюджета на производство нет. При довольно крупных тиражах разработка в процентном соотношении обычно стремится к 7–10% от стоимости первого тиража. При мелких тиражах соотношение может быть 1:1, а иногда стоимость оформления может превышать стоимость производства (для заказчика). (См. главу 12 «Определение объемов производства и поиск подрядчиков на производство продукции».)

Важный ограничитель перечня задач, кроме бюджета, — это срок на разработку, производство и запуск проекта (то есть дата, к которой необходимо получить результат). При особенно сжатых сроках все задачи логично разбивать на несколько промежуточных этапов: что должно быть уже готово к запуску кампании, что можно сделать после запуска (но с указанием ориентировочных дат выполнения этих работ). Так чаще всего и получается. Например, базу данных с дистрибутивами и их проработку откладывают на потом; сайт запускается в несколько этапов (поначалу — версия необходимая и достаточная, затем — богатая и избыточная, затем сайт запускается на нескольких языках).

Как организовать процесс согласования задач

На самом деле через процедуру согласования задач так или иначе проходят все — либо на этапе формирования коммерческого предложения, либо во время формирования медиаплана (внутри компании), либо на этапе подготовки договора, в котором фиксируются наименования работ, объемы и сметы. Процесс обычно организован следующим образом:

  • На основе интервьюирования составляются два списка задач — от исполнителя и от заказчика. Подразумевается, что черновики с расшифровкой уже готовы. Списки автономные и на этапе составления не обсуждаются (каждый фиксирует все так, как он понял). Обычно в таких списках перечислено вообще все, что может когда-нибудь пригодиться и что просто «хотелось бы видеть».
  • Когда все готовы к продолжению диалога, происходит обмен списками (стороны смотрят — кто, что и как понял, какие приоритеты выделил). Обычно на составление списков уходит день-два. Иногда списки очень отличаются друг от друга. (Хотя фактически весь процесс у каждой из сторон занимает примерно два часа чистого времени.)
  • Объединение списков (синхронизация: кто-то что-то не учел, что-то надо добавить в общий перечень), пояснение (первое обсуждение: кто что подразумевал). На основании объединенного списка происходит формирование шорт-листа, удаляются лишние и дублирующие друг друга пункты.
  • Шорт-лист разбивается на две условные части: перспективные и насущные задачи. Перспективные учитываются при выполнении насущных задач (например, как параметры выполнения этих самых задач). Именно насущные задачи оцениваются в деньгах и во времени.
  • Проработка окончательных формулировок, фиксирование окончательного списка работ.

Приоритетной, разумеется, является версия списка, предоставленная сотрудниками заказчика. Постоянно практикующим специалистам заказчика проще перечислить волнующие их задачи (при условии, что консультант им все четко разъяснил). Но со стороны, как водится, виднее: штатным сотрудникам компании, погрязшим в повседневной текучке дел, трудно выделить самое важное (для них все одинаково важно). Поэтому у приглашенного специалиста список задач и приоритетов может быть другим. Самое интересное рождается в процессе обсуждения, при разъяснении друг другу причин именно такой расстановки приоритетов и порядка решения задач. Глубокое знание и понимание темы штатными сотрудниками и свежий взгляд со стороны иногда творят чудеса. Интересные решения рождаются как раз на стыке мнений.

В реальной жизни чаще всего, конечно, список задач присылает представитель исполнителя, а заказчик просто удаляет лишнее и просит что-то добавить. Это не самый хороший вариант просто потому, что исполнитель редко бывает посвящен во все планы и нужды заказчика и не может полностью все предусмотреть. Отсюда и «растут ноги» у типовых смет и усредненных оценок. Они, конечно, прекрасны, потому что позволяют начать диалог или продолжать его в предметном, конструктивном русле, сразу ориентируют по ценам на разработку и т. п., а все остальное — тема к обсуждению. Но польза от этого бывает только тогда, когда ситуация (при обсуждении) зашла в тупик, что не очень хорошо само по себе, либо когда ситуация изначально тупиковая.

Лучше, когда заказчик и исполнитель сообща продумывают список предстоящих работ.

Оглавление
Система Orphus
Поделиться